Um einen Gewinn zu erzielen, muss sich das Unternehmen darauf konzentrieren, nicht die Gewinnschwelle zu erreichen, nicht auf das Überleben, sondern auf die Rentabilität des Unternehmens – im wahrsten Sinne des Wortes die „Fähigkeit“ des Unternehmens, einen bestimmten Dollargewinn als Prozentsatz des prognostizierten Bruttoeinkommens anzustreben und zu erwirtschaften. Nur wenn dies das klare Geschäftsziel ist, ist es möglich, ein Unternehmen aufzubauen, das dem Eigentümer Jahr für Jahr Gewinne liefern kann. Nur dann kann das Unternehmen wirklich zu einem dauerhaften, umsatzgenerierenden Vermögenswert für den Eigentümer werden. Wie wird das gemacht? Wie kann ein Unternehmen zu einem profitablen Vermögenswert werden? Zeig mir das Geld! Die meisten kleinen Unternehmen sind von Natur aus profitabel. Je nach Unternehmen besteht bereits ein verlässlicher Gewinn von 10 % bis 30 % des Gesamtjahresumsatzes als potenzielle, laufende Gewinnrendite des Unternehmens. Aber wo ist dieser Gewinn? Warum ist es so schwer zu sehen, geschweige denn zu produzieren?
Als Kleinunternehmensberater für ein großes Beratungsunternehmen war ich immer wieder erstaunt darüber, wie viele kleine und mittlere Unternehmen mit einem Notizbuch und einer Aluminiumbox für Bargeld arbeiten. Ich war verblüfft, dass der Computer nur für Internet-E-Mails, Kundenbriefe und Bürodekoration verwendet wurde. Die Buchhaltungssoftware (QuickBooks oder Peachtree) befand sich zu Steuerzwecken auf dem Computer, den der Buchhalter zum Steuerzeitpunkt verwendete. Als Berater konnte ich den Kleinunternehmern dabei helfen, zu erkennen, dass der effektivste Weg, ein profitables Unternehmen zu führen, darin besteht, profitabel zu planen. Indem man dem Eigentümer klar macht, dass Ausgaben und Umsätze zielorientiert geplant und Ereignisse so gesteuert werden sollten, dass das Gewinnziel erreicht wird. Durch die Nichtüberwachung der Gewinn- und Verlustrechnung kontrollieren die Geschäftsereignisse die Eigentümer und das Management kann Prozesse und Verfahren nicht in Richtung Gewinn steuern. Die Buchhaltungssoftwarepakete wurden dann so eingerichtet, dass jedes Produkt monatlich und jährlich anhand der Gewinn- und Verlustrechnung angezeigt wird. Dies gab dem Kleinunternehmer die Möglichkeit, schnell auf etwaige Abweichungen von seinen Budgetplänen (Geldverluste) zu reagieren. Die Organisation lernt aus dem Feedback, das sie erhält, indem sie budgetierte Ziele mit tatsächlichen Ergebnissen vergleicht (Umsatzrückgang). Die Kommunikation über die Erwartungen der Mitarbeiter an profitable Ziele im gesamten Unternehmen hat zugenommen.
Eigentümer, wann haben Sie das letzte Mal Ihren Geschäftsplan aktualisiert, der wahrscheinlich in Ihrem Bücherregal steht, in dem Sie ihn abgelegt haben, seit Sie ihn ursprünglich entwickelt haben? Lassen Sie sich jetzt nicht in dem Dokument verzetteln, wischen Sie es einfach ab und stellen Sie sich mit einem Rotstift die folgenden Fragen:
Gewinnplanung: Budget vs. Geschäftsplan
Hat das Managementteam den Geschäftsplan aktualisiert, um die aktuellen/zukünftigen „Realitäten“ der Marktbranche widerzuspiegeln?
Versteht mein Managementteam die „Marktkompliziertheiten“ jedes Produkts, das es in der von ihm betreuten Geschäftseinheit verkauft und wartet?
Versteht mein Managementteam die Produktbedürfnisse und -wünsche des „Kunden“, die er in der von ihm betreuten Geschäftseinheit verkaufen und warten möchte?
Haben Sie für jedes Produkt eine Gewinn- und Verlustrechnung erstellt? Wie hoch sind Ihre Umsatzerlöse, direkten Kosten und Gemeinkosten für jedes Produkt?
Haben Sie Ihre Bruttogewinnmarge mit Branchenstandards verglichen? Ist es hoch oder niedrig?
Wie entwickeln sich die Verkaufszahlen Ihrer Produkte? Vierteljährlich? Sinkt der Prozentsatz der Produktkosten, wenn Sie mehr Produktmengen verkaufen? Wenn nicht, kann der Arbeitsablauf optimiert werden.
Verdient mein Unternehmen Geld? Habe ich für jedes Produkt ein einfaches, profitables Geschäftsmodell?
Haben Sie Ihre meistverkauften Produktlinien im Vergleich zu Ihren am schlechtesten verkauften Produkten identifiziert? Wählen Sie aus, welches Produkt Ihr Geschäft wachsen lässt?
Hat Ihr Managementteam Aktionspläne erstellt, um geplante produktgewinnspezifische Ziele und Ziele in Zielbereichen zu erreichen?
Mitarbeiter/Betriebsbereitschaft
Wie ist die aktuelle Moral der Mitarbeiter? Wer wird sich für das „Profit-Programm“ einsetzen, an das er glauben kann?
Was sind derzeit die Hindernisse fĂĽr die Senkung der Kosten und die Steigerung des Produktdurchsatzes? Warum?
Welchen Schulungsbedarf haben meine Mitarbeiter, um Gewinnziele zu erreichen? Wie wird die Schulung das Geschäft oder die Moral verbessern?
Wissen die Mitarbeiter, was von ihnen erwartet wird? Wie werden sie fĂĽr ihre Leistung zur Rechenschaft gezogen?
Wie werden sie belohnt? Planen Sie Anreize, eine Erhöhung der Gewinnbeteiligung, Überraschungsboni und spontane immaterielle Vermögenswerte?
Haben Ihre Manager und Vorgesetzten konkrete Produktionsziele und Ziele in Zielbereichen festgelegt?
Sind meine Mitarbeiter in den wichtigsten Produktionsbereichen (Wachstumsprodukte) umfassend geschult? Warum nicht?
Habe ich eine Scorecard für Finanzmessungen im Arbeitsbereich veröffentlicht? Habe ich relevante Workflow-Prozesse im Arbeitsbereich veröffentlicht?
Verfügen wir über die beste Technologielösung, um unsere Gewinnziele zu erreichen?
Kunden
Hat sich mein Kundenstamm verändert?
Hat sich mein Produkt-/Dienstleistungsangebot geändert?
Wie oft/wie viele Neukunden habe ich im letzten Jahr gewonnen?
Welches Produkt benötigen meine Kunden zur Lösung ihres Problems? Welche Dienstleistungen können wir anbieten, um den Komfort zu erhöhen, oder können wir die Produktkosten senken?
Gibt es branchenfremde Lösungen, die den Kunden begeistern? Ist die Marketingstrategie relevant für die Kundenwünsche?
Wie ist der Ruf des Unternehmens beim Kunden? Wenn dieser Wert niedrig ist, wie können wir den Ruf und das Markenimage auf dem Markt verbessern?
WeiĂź ich, wer meine besten Kunden sind? Was wollen sie wirklich?
Habe ich mehr/weniger Kunden? Warum sind sie gegangen?
Wer sind die aktuellen „schlechten Kunden“? Geschuldetes Geld? Soll ich sie behalten oder verkaufen?
Konkurrenten
Habe ich neue Konkurrenten? WHO?
Habe ich mehr/weniger Konkurrenten? Warum?
Was sind die aktuellen Wettbewerbsbedrohungen fĂĽr mein Unternehmen?
Wie lösen meine Konkurrenten das Kundenproblem? WHO?
Welche Branche bietet die beste innovative Lösung, um den Bedürfnissen meiner Kunden gerecht zu werden? Warum? Zutreffend?
Welche Technologie stellt eine Wettbewerbsbedrohung fĂĽr mein meistverkauftes Produkt dar?
Bewerten Sie die Antworten anhand der Stärken und Schwächen Ihrer Geschäftsfähigkeit. Formulieren Sie Ihre Strategie entsprechend den auf dem Markt verfügbaren Möglichkeiten. Es geht darum, langfristig Geld zu verdienen, und nicht darum, zu sehen, wie viele Widgets man am Ende des Monats „verstecken“ oder mit den Büchern Finanz-Engineering-Spiele spielen kann.
Preispunkte
Selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist es niemals eine gute Idee, den Preis zu senken. Wenn Sie Ihre Preise senken, tun Sie dies nur für einen begrenzten Zeitraum und ermutigen Sie die Kunden, „jetzt zu handeln“. Dies sollte der letzte Ausweg sein. Die Versuchung, in schwierigen Zeiten den Preis zu senken, ist groß. Fragen Sie Ihr Managementteam: „Wenn wir die Preise senken, wie können Sie dann die Preise erhöhen, wenn die schwierigen Zeiten vorbei sind?“ Bleiben Sie auf dem Laufenden. Ihr Wert nimmt in schwierigen Zeiten nicht ab. Warum sollte Ihr Preis sinken? Unternehmen sollten sich stärker auf die Kundenzufriedenheit konzentrieren. Indem Sie sich darauf konzentrieren, mehr zu liefern, als Sie versprechen, stellen Sie den Kunden in den Mittelpunkt. Es bestärkt sie in ihrer Kaufentscheidung.
Geschäftspartner
Suchen Sie nach Unternehmen, mit denen Sie zusammenarbeiten können, um Ihre Produkte und Dienstleistungen gegenseitig zu bewerben und sich gleichzeitig die Kosten zu teilen. Beispielsweise bietet eine Wäschematte bei jeder Waschmaschinenladung kostenloses Waschmittel an, und das kostenlose Waschmittel wird sowohl vom Besitzer der Wäschematte als auch vom Lieferanten des Waschmittels bezahlt. Der Preis wurde nicht gesenkt, aber es gibt einen einzigartigen Anreiz für den Kunden mit einem bestimmten Start- und Enddatum, der ihn dazu bringt, „jetzt zu handeln“.
Planen Sie, dieses Jahr vom Umsatz zu profitieren. Entdecken Sie neue Märkte, neue Perspektiven und neue Produkte und Angebote. In diesem Jahr sind die drei Ps der Vermarktung Ihres Unternehmens: Interessenten, Produkte und Pitches. Alle drei müssen möglicherweise etwas geändert werden, um ein profitables Jahr zu erreichen.
Du kannst es schaffen. Umgeben Sie sich mit Mentoren, mit denen Sie sprechen können, um Ihren Erfolg zu planen. Es ist erstaunlich, welchen Unterschied es macht, wenn man nur über seine Ideen spricht. Stellen Sie sich Planung so vor, als würden Sie sich mit einem klaren Gewinnbild vor Augen auf den Erfolg vorbereiten.
Neue Märkte
Fragen Sie sich beim Überprüfen Ihres Geschäftsplans, wo Sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung sonst noch verkaufen können. Kehren Sie zu den Kunden zurück, die längere Zeit nicht bei Ihnen gekauft haben. Haben Sie einen überzeugenden Grund, warum sie jetzt bei Ihnen kaufen, wie z. B. verbesserter Service, andere Produkte oder größere Kundenzufriedenheit, um nur einige zu nennen. Ist es sinnvoll, neue geografische Märkte zu erschließen? Gibt es Konkurrenten auf diesem Markt, die das Unternehmen verlassen haben oder „auf bessere Zeiten gewartet haben“?
Aktualisieren Sie Ihre Angebote
Ist es nach der PrĂĽfung Ihres Geschäftsplans notwendig, Ihr Produkt- oder Dienstleistungsangebot zu ändern oder zu aktualisieren? Werden Produkt- oder Serviceänderungen oder -ergänzungen es Ihnen ermöglichen, mehr an Ihre bestehenden Kunden zu verkaufen? Ein „Update“ könnte hier eine Neugestaltung Ihrer Website, das Starten eines Blogs oder den Beitritt zu einem sozialen Netzwerk bedeuten. Im Wesentlichen jede Möglichkeit, wie Sie Ihre Reichweite auf potenzielle Kunden erweitern können. Der Grund fĂĽr die SchlieĂźung von Zeitungen im ganzen Land ist mangelnde Leserschaft. Menschen nutzen das Internet, um Neuigkeiten und Informationen zu erhalten … und um Ihr Unternehmen zu finden!
Verbessern Sie Ihren Pitch
Verstehen Sie Ihr Produkt und Ihre Dienstleistung genau und warum jemand es bei Ihnen kaufen sollte. Nutzen Sie schriftliche Erfahrungsberichte einiger Ihrer zufriedenen Kunden.
• Erzählen Sie Ihre Geschichte in höchstens fünf Minuten.
• Üben Sie, Ihren Pitch „vor“ dem Verkaufsgespräch zu perfektionieren.
• Gut zuhören. Stellen Sie Fragen und hören Sie wirklich auf die Bedürfnisse und Anliegen des Kunden.
Das Fazit lautet: Übung macht den Meister. Seien Sie ein engagierter Praktiker in der Kundenbeziehung. Du bist der Besitzer. Ihre Zeit, Sorgfalt und Verbindung im Verkaufsprozess werden Ergebnisse bringen. In diesen Zeiten können Sie beharrlich sein und sich auf die Suche nach neuen Möglichkeiten konzentrieren, die sich bei einer Wirtschaftswende enorm auszahlen werden.
Unser Land befindet sich in einer Rezession und befand sich im letzten Jahrzehnt in einem anhaltenden schweren wirtschaftlichen Abschwung. Laut Tom Reilly von MissouriBusiness.Net „haben siebzig Prozent der CEOs von heute noch nie ein Unternehmen in eine Rezession oder aus einer Rezession herausgeführt, und 60 Prozent der heutigen Verkäufer haben noch nie in schwierigen Zeiten verkauft.“
In jedem Meisterschaftsteam müssen großartige Trainer genaue Informationen erhalten, um ihre Strategie anzupassen und das Spiel zu gewinnen. Um ein wirklich großartiges kleines Unternehmen zu sein, müssen Sie von den Grundwerten Ehrlichkeit, Strategie und Rentabilität ausgehen. Denken Sie an das alte Management-Sprichwort: „Wenn es nicht gemessen wird, wird es nicht erledigt“ und „verpasste Chancen“ (schlechte Entscheidungen) können Ihr Unternehmen zum Scheitern bringen. Die Rentabilitätsplanung ist eine bewährte Geschäftsmethode, die es Ihrem Unternehmen ermöglicht, zu messen, ob es erfolgreich ist oder scheitert, und nicht mit unerfahrenen Führungskräften, die dem Vorstand die neueste Managementtheorie des Monats präsentieren.
Denken Sie daran: Enron, WorldCom, George S. May International, Arthur Anderson und Tyco.